Studijní opora: Řízení procesů v podniku (NEW)

6. Procesní vs funkční přístup k řízení podniku

Existují dva základní přístupy k řízení činností a procesů v organizaci: procesní a funkční přístup. V textu níže jsou charakterizovány jednotlivé přístupy a v tabulce 1 jsou shrnuty základní rozdíly mezi nimi.

Procesní přístup k řízení podniku představuje „systémy, postupy, metody a nástroje trvalého zajištění maximální výkonnosti a neustálého zlepšování podnikových i mezipodnikových procesů, které vycházejí z jasně definované strategie organizace a jejichž cílem je naplnit stanovené strategické cíle“ (Šmída 2007, str. 30).

Aplikaci procesního přístupu podporuje i mezinárodní norma ČSN EN ISO 9001:2015, která uvádí, že organizace musí identifikovat a řídit mnoho vzájemně propojených činností neboli procesů, aby fungovala efektivně a účinně. Mezi důležité prvky tohoto přístupu patří:

pochopení požadavků a jejich plnění,
potřeba zvažovat procesy z hlediska přidané hodnoty,
dosahování zvýšení výkonnosti a efektivnosti procesů,
neustálé zlepšování procesů na základě objektivního měření.

Vedle procesního přístupu existuje historicky starší funkční přístup řízení organizací. Hlavní myšlenkou tohoto pojetí je rozložení práce na dílčí činnosti, které jsou vykonávány jednotkami vytvořenými na základě odborností (funkcí). Pro funkční přístup je typická hierarchická vertikální organizační struktura podniku, která je založená na jednotlivých útvarech vykonávajících dílčí činnosti v rámci jednoho úkolu. Tyto činnosti jsou od sebe odděleny a při každém přechodu od jednoho útvaru k druhému se zvyšuje riziko časové prodlevy nebo informačního šumu. Každý takový funkční útvar pak sleduje své vlastní cíle, nikoliv splnění úkolu společného pro všechny. Jednotliví pracovníci tedy často upřednostňují zájmy funkční jednotky před zájmy organizace (Grasseová et al., 2008).

Tabulka 1 uvádí srovnání funkčního a procesního přístupu k řízení.

Tabulka 1: Základní rozdíly mezi funkčním a procesním přístupem k řízení

FUNKČNÍ PŘÍSTUP	PROCESNÍ PŘÍSTUP
Lokální orientace pracovníků.	Globální orientace prostřednictvím procesů.
Problém transformace strategických cílů do ukazatelů.	Propojení strategických cílů a ukazatelů procesů, hlavní charakteristikou: Myslete globálně, jednejte lokálně.
Orientace na externího zákazníka. Pracovníci neznají smysl a propojení na interní zákazníky a dodavatele.	Existence interních a externích zákazníků. Pracovníci vědí, jaké vstupy využívají pro prováděné činnosti a od koho je přebírají a jaké výstupy a komu poskytují k realizaci navazujících činností.
Problematické definování zodpovědnosti za výsledky procesu a tvorby hodnoty pro zákazníka.	Zodpovědnost a tvorba hodnoty pro zákazníka je určována podle procesů.
Komunikace přes „vrstvy“ organizační struktury.	Komunikace v rámci průběhu procesu.
Problematické přiřazení nákladů k činnostem.	Přímé přiřazení nákladů k činnostem.
Rozhodnutí jsou ovlivňována potřebami činností (funkcí).	Rozhodnutí jsou ovlivňována potřebami procesů a zákazníků.
Měření činnosti je izolováno od kontextu ostatních činností.	Měření činnosti zohledňuje její požadovaný přínos a výkon v rámci procesu jako celku.
Informace nejsou mezi činnostmi pravidelně sdíleny.	Informace jsou předmětem společného zájmu a jsou běžně sdíleny.
Pracovníci jsou odměňováni podle jejich přispění k dané činnosti.	Pracovníci jsou odměňováni podle jejich přispění k výkonnosti procesu, respektive organizace jako celku.
Účast zaměstnanců na řešení problémů je nulová nebo je omezena pouze na jimi prováděnou činnost.	Podstatné problémy jsou pravidelně řešeny týmy složenými napříč činnostmi (v rámci procesu) ze všech úrovní organizace.

Zdroj: Grasseová et al. (2008)