Studijní opora: Řízení procesů v podniku (NEW)

1. Úvod ke kapitole Řízení procesů v podniku

Studijní cíle

Studující po nastudování tématu dokáže:

• definovat proces v rámci podniku,
• vyjmenovat účastníky procesu
• identifikovat a klasifikovat procesy,
• vysvětlit použití nástroje želví diagram,
• definovat řízení procesů,
• vyjmenovat zásady procesů,
• vysvětlit rozdíly mezi procesním a funkčním přístupem k řízení podniku,
• shrnout v šesti krocích postup zlepšování procesů.

Klíčová slova

proces, účastníci procesu, vstup, výstup, procesní a funkční přístup, zlepšování

2. Pojmy činnost, proces, procesní tok

„Činnost (aktivita) je měřitelná jednotka práce, jejímž účelem je transformace vstupního prvků do předem definovaného výstupu.“ (Svozilová 2011, str. 15). 

Existují různé a v klíčových bodech vzájemně podobné definice procesu. Proces je:

• činnost nebo soubor činností, které využívají zdroje a jsou řízeny za účelem přeměny vstupů na výstupy (ÚNMZ 2015 - ČSN EN ISO 9001:2015);
• „souhrn činností, transformujících souhrn vstupů do souhrnu výstupů (zboží nebo služeb) pro jiné lidi nebo procesy, používajíce k tomu lidi a nástroje (Řepa 2006);
• „organizovaná skupina vzájemně propojených činností, které společně vytvářejí výsledky hodnotné pro zákazníky“ (Hammer 2012, str. 62);
• „série logicky souvisejících činností nebo úkolů, jejichž prostřednictvím, jsou-li postupně vykonány, má být vytvořen předem definovaný soubor výsledků“ (Svozilová 2011, str. 14). 

„Proces má vždy jasně vymezený začátek, probíhající činnosti, konec a rozhraní – návaznost na ostatní procesy. Výstup z předcházejícího procesu musí být shodný se vstupem do následujícího procesu.“ (Grasseová et al. 2008, str. 12)

Procesní tok je „sled kroků (činností, událostí či interakcí), který představuje postupně se rozvíjející se proces, zapojuje do práce alespoň dvě osoby a vytváří určitou hodnotu pro zákazníka, jemuž má sloužit, nebo příspěvek pro podnik, v němž se uskutečňuje" (Svozilová 2011, str. 15).

Při podnikových procesech je nejdůležitější, aby objednávka zákazníka přešla přes procesy v podniku co nejrychleji při dodržení předepsaných standardů a s minimálními náklady (Košturiak et al. 2010). Cílem procesů je dostat výrobek nebo službu k zákazníkovi v požadovaném čase, množství, v požadované kvalitě a s optimálním krycím příspěvkem na úhradu fixních nákladů.

3. Účastníci procesu

Existuje pouze minimum procesů, které by probíhaly bez účasti fyzických osob
(tzv. účastníků projektu). I automatizované procesy mají své tvůrce, dohlížitele, koordinátory a podléhají průběžným inovacím nebo i malým změnám (Svozilová, 2011).

Účastníky procesu jsou dle Svozilové (2011) především tito níže uvedení:

• zákazník procesu, který je klíčovým účastníkem. Subjekt, který pociťuje potřebu, přání nebo má požadavek a je mu určen výstup procesu. Tento výstup (výrobek nebo služba) má určité vlastnosti, jež představují pro zákazníka hodnotu, za kterou je ochoten směnit jinou hodnotu, ve většině případů vyjádřenou ve finančních prostředcích. Zákazník může být externí i interní (další proces).
• Dodavatel procesu dodává vstup/y do procesu.
• Sponzor procesu je zpravidla členem podnikového managementu a má zájem na tom, aby proces fungoval bez problémů a byl byl zlepšován, pomáhá při odstraňování překážek.
• Podnik či provozovatel procesu, vlastníci podniku, kteří poskytují zdroje na chod procesu a očekávají, že se jim navrátí.
• Vlastník procesu, který se přímo účastní řízení procesu a je osobně odpovědný za jeho výsledky. Může být zároveň sponzorem procesu.
• Operátor procesu je pracovník, který se procesu přímo účastní a může ovlivnit výkonnost dílčí činnosti procesu;
• Šampión procesu se účastní procesu dlouhodobě (jako operátor nebo vlastník procesu) a svým chováním podporuje zlepšování procesu napříč organizací. Má velkou znalost o daném procesu, kterou přispívá také v úvodu zlepšovatelských projektů.

4. Řízení procesů

Jednou ze základních aktivit manažerů podniku je řízení procesů a činností v organizaci. Základním objektem řízení je definovaný, popsaný, strukturovaný, zdrojově a vstupy zabezpečený proces (Grasseová et al. 2008). Ten je uskutečňován pro konkrétního zákazníka a má jednoznačně stanoveného vlastníka.

„Řízení procesu je činnost, která využívá znalostí, schopností, metod, nástrojů a systémů k tomu, aby identifikovala, popisovala, měřila, řídila, hodnotila a zlepšovala procesy se záměrem efektivního pokrytí potřeb zákazníka procesu“. (Svozilová 2011, str. 18)

Řízení procesu zahrnuje všechny aktivity, které se zabývají procesy z pohledu jejich definování, ustanovení rolí v rámci procesu, korigování a řízení procesních toků, hodnocení výkonnosti procesů a související identifikace příležitostí k jejich zlepšování a implementace změn (Svozilová 2011). Všechny tyto činnosti podléhají standardnímu strategickému řízení respektujícímu potřeby zákazníků a nároky tržního prostředí. Zároveň jsou na ně aplikovány další metody řízení, jako je například projektový management, který je využíván v řízení individuálních zlepšovatelských iniciativ.

5. Identifikace a klasifikace procesů

Pro pochopení funkce systému je podstatná pečlivá identifikace procesů. Je důležité identifikovat a klasifikovat všechny procesy, které by mohly případně ovlivnit kvalitu produktu, nebo služby. Jako první by měly být identifikovány ty procesy, které jsou orientovány na zákazníka, přímo řeší jeho potřebu – viz níže hlavní procesy. Dále by měly být definovány procesy nižší úrovně, které jakýmkoliv způsobem přímo podporují procesy hlavní – viz níže podpůrné procesy.

Popisování procesu je pak činností, při níž jsou shromažďovány a zaznamenávány informace o sledech pracovních činností a jejich vzájemných vztazích, výkonných procesních rolích, podpůrných systémech, nástrojích a parametrech, které má proces splnit (Svozilová 2011).

Správná identifikace procesů je důležitá také pro prosazení neustálého zlepšování a pro hodnocení prostřednictvím auditů – interních nebo externích. Umožnuje analyzovat a lépe pochopit charakter každého procesu, jeho fungování a vztah k ostatním procesům.

5.1. Klasifikace procesů

Existuje řada různých klasifikací procesů, ale nejčastěji uváděné a odborníky doporučované je členění do tří kategorií z hlediska důležitosti a účelu procesu. Toto členění umožňuje získat základní přehled o procesech z hlediska přidávání hodnoty pro zákazníka ve vztahu k poslání organizace. Základními typy procesů jsou dle Grasseové et al. (2008):

• hlavní (klíčové) procesy,
• podpůrné procesy,
• řídící procesy.

Hlavní procesy (též označované jako klíčové) vytvářejí hodnotu v podobě výrobku nebo služby pro externího zákazníka, jsou jimi zajišťovány hlavní podnikové funkce pro uspokojení potřeb zákazníka. Vstupem pro tyto procesy je potřeba externího zákazníka a výstupem potom schopnost organizace tuto potřebu plnit. Tím přímo přispívají k naplnění poslání organizace (Gála, Pour a Šedivá 2015). Hlavní procesy přinášejí společnosti přidanou hodnotu v podobě zisku. Jsou navenek viditelné, managementem jednoduše identifikovatelné, ale obvykle také komplikované. Mohou to být například analýza požadavků zákazníka, návrh produktu, výroba produktu, realizace prodeje, expedice, poprodejní servis, marketing a další.

Podpůrné procesy mají funkci podpůrného charakteru k hlavním procesům. Zajišťují podmínky pro jejich fungování a dodávají jim své výstupy (hmotné/nehmotné) (Máče 2013). Tyto procesy nepřinášejí společnosti žádný přímý zisk. Příklady podpůrných procesů jsou personální řízení, technický rozvoj, rozpočty, školení, logistika apod. (Janíček a Marek 2013).

Řídící procesy jsou interní procesy, které se vzájemně ovlivňují s jinými procesy. Jsou specifické pro organizaci, realizované jejím managementem a stejně jako procesy podpůrné nepřinášejí žádnou přidanou hodnotu. Slouží k rozvoji a řízení výkonu organizace. Tento typ procesu má v konečném důsledku vliv na rozhodování v organizaci. Typickým řídícím procesem jsou tvorba strategie nebo plánování. Mnohdy jejich výstupem je stanovení ukazatelů pro to, jak měřit výkonnost ostatních procesů (Váchal a Vochozka 2013). Řídící procesy představují strukturované postupy k provádění klíčových rozhodnutí (Mašín a Mašín 2012). Řízení, jakožto proces využití dat pro realizaci rozhodnutí, nejlépe funguje, když staví na strukturovaném a kvantifikovatelném přístupu a je podpořen nástroji a metodami pro zvyšování produktivity (Mašín a Mašín 2012).

Dalším důležitým hlediskem je rozlišení výrobních a nevýrobních procesů. Ve výrobních procesech dochází k přeměně hmotných vstupů (surovin a materiálu) na hotové výrobky. Nevýrobní procesy zahrnují procesy administrativní a řídící. Administrativní procesy vytváří sestavy, data a informace pro interní zákazníky (jiné procesy) a např. faktury, daňové doklady a datové soubory pro externí zákazníky (Mašín a Mašín 2012). Nevýrobní procesy ve výrobním podniku jsou ty, které se uskutečňují jak ještě před výrobou (např. marketingový průzkum) a v průběhu výroby (např. údržba, oprava nářadí), ale i po skončení výroby (např. servis, dodání).           

5.2. „Želví“ diagram

Pro identifikaci a zároveň pro analýzu procesů existuje nástroj tzv. „želví diagram“ (viz obrázek 1). Jsou v něm rozčleněny klíčové prvky procesu do jednotlivých částí želvy.

Obrázek 1: Schéma želvího diagramu

Zdroj: vlastní zpracování dle Chlubnové (2017, str. 14)

Schéma želvího diagramu se tvoří následovně. Tělo želvy tvoří samotná definice procesu. Hlavu želvy představují vstupy procesu a ocas výstupy procesu. Vstupy se rozumí vše, co proces přijímá a nadále svými aktivitami zpracovává, aby mohl vzniknout výstup. Výstupy procesu převážně slouží jako vstup pro další (následující) proces. Nohy želvy tvoří oblasti „CO“, „KDO“, „MĚŘENÍ“ a „JAK“.

• „Co“ představuje potřebný materiál a zařízení, které proces používá.
• „Kdo“ jsou lidské zdroje organizace, tedy zaměstnanci včetně vlastníka procesu, kteří skutečně vykonávají jednotlivé činnosti v procesu.
• „Měřením“ jednoznačně určujeme efektivitu a výkonnost dějů v procesu. Obecně platí pravidlo, že to, co nedokážeme monitorovat a měřit, nedokážeme ani řídit. Proto by měly být v každém procesu jasně stanoveny metriky, které by měly být sledovány, kontrolovány a případně upravovány dle aktuálních situací.
• „Jak“ obsahuje popis toho, jakým způsobem je proces regulován. Zahrnuje dokumenty používané procesem, metody a postupy.

5.3. Zásady procesů

1. Každý proces musí mít vlastníka procesu. Je to osoba zodpovědná za samotný chod procesů. Jejím úkolem je definování očekávání od procesu a zajišťování výcviku pracovníků, kteří jsou účastníky daného procesu.
2. Jak již bylo zmíněno dříve, každý proces má své vstupy a výstupy.
3. Každý proces je řetězcem činností, který zahrnuje identifikaci toho, co proces dělá a co tvoří realizaci výstupů, které jsou ve finále výsledkem plnění potřeb.
4. V každém procesu by měly být měřeny klíčové faktory, aby byla ověřena funkčnost a efektivita procesu, a tím byl vytvořen prostor pro případné zlepšování procesu.

6. Procesní vs funkční přístup k řízení podniku

Existují dva základní přístupy k řízení činností a procesů v organizaci: procesní a funkční přístup. V textu níže jsou charakterizovány jednotlivé přístupy a v tabulce 1 jsou shrnuty základní rozdíly mezi nimi.

Procesní přístup k řízení podniku představuje „systémy, postupy, metody a nástroje trvalého zajištění maximální výkonnosti a neustálého zlepšování podnikových i mezipodnikových procesů, které vycházejí z jasně definované strategie organizace a jejichž cílem je naplnit stanovené strategické cíle“ (Šmída 2007, str. 30).

Aplikaci procesního přístupu podporuje i mezinárodní norma ČSN EN ISO 9001:2015, která uvádí, že organizace musí identifikovat a řídit mnoho vzájemně propojených činností neboli procesů, aby fungovala efektivně a účinně. Mezi důležité prvky tohoto přístupu patří:

• pochopení požadavků a jejich plnění,
• potřeba zvažovat procesy z hlediska přidané hodnoty,
• dosahování zvýšení výkonnosti a efektivnosti procesů,
• neustálé zlepšování procesů na základě objektivního měření.

Vedle procesního přístupu existuje historicky starší funkční přístup řízení organizací. Hlavní myšlenkou tohoto pojetí je rozložení práce na dílčí činnosti, které jsou vykonávány jednotkami vytvořenými na základě odborností (funkcí). Pro funkční přístup je typická hierarchická vertikální organizační struktura podniku, která je založená na jednotlivých útvarech vykonávajících dílčí činnosti v rámci jednoho úkolu. Tyto činnosti jsou od sebe odděleny a při každém přechodu od jednoho útvaru k druhému se zvyšuje riziko časové prodlevy nebo informačního šumu. Každý takový funkční útvar pak sleduje své vlastní cíle, nikoliv splnění úkolu společného pro všechny. Jednotliví pracovníci tedy často upřednostňují zájmy funkční jednotky před zájmy organizace (Grasseová et al., 2008).

Tabulka 1 uvádí srovnání funkčního a procesního přístupu k řízení.

 Tabulka 1: Základní rozdíly mezi funkčním a procesním přístupem k řízení

Zdroj: Grasseová et al. (2008)

7. Zlepšování procesů

Zlepšování v oblasti procesů lze shrnout do 6 základních kroků (Mašín et al. 2007):

1. rozhodnutí managementu,
2. trénink a příprava pracovníků,
3. analýza procesu (analýza procesní zátěže, mapování hodnotového toku, analýza struktury činností, stanovení procesních ukazatelů),
4. identifikace plýtvání a slabých míst nevýrobního procesu,
5. implementace vybraných metod zlepšování (multiprofesnost, BSC, workshopy, 5S, vizuální management, standardizace, měření práce, ergonomie, štíhlý lay-out),
6. audit programu zlepšování nevýrobního procesu.

Krok 1: Rozhodnutí managementu

Prvním krokem je rozhodnutí managementu o tom, zda je nutné pro splnění podnikatelských cílů začít se systematickým zlepšováním podnikových procesů.

Krok 2: Příprava a trénink pracovníků

V přípravě a tréninku pracovníků je vhodné využít principů, jako jsou inspirativní formy tréninku, trénink analytických metod, trénink týmové práce, projektové řízení, definování projektů, vlastní diagnóza procesů a materiály a zdroje pro samostudium. Důvodem je odlišnost od výrobní oblasti, protože cílová skupina má obvykle vyšší průměrné dosažené vzdělání, větší schopnost autonomního vzdělávání, větší praktické zkušenosti, silnější a delší vazbu na daný obor i proces. Současně má větší možnosti v ovlivňování samotného chodu procesů a existuje zde předpoklad hlubšího odporu proti změnám.

Krok 3: Analýza procesu

Analýzou nevýrobního procesu jsou odhaleny všechny slabiny současného procesního inženýrství. Podstatou analýzy je nalezení a využití nejlepších dostupných metod, jež popíší výchozí stav procesu. Orientace je zaměřena na popis zátěže daného procesu, popis materiálového, informačního a hodnotového toku, statický popis procesu pomocí specifických procesních ukazatelů a strukturu dílčích činností.

Krok 4: Identifikace plýtvání a slabin procesu

Tento krok představuje nejen použití základních forem plýtvání z oblasti výroby, ale i zaměření se na specifické plýtvání v konkrétní nevýrobní oblasti, např. plýtvání spojené s přenosem informací, nevyužitím materiálních zdrojů, neefektivitou pracovních činností nebo vedením a řízením procesu.

Krok 5: Implementace vybraných metod zlepšování

Implementace základních metod zlepšování představuje nejprve správnou volbu vhodné a adekvátní metody. Za základní metody lze považovat týmovou práci (multiprofesnost), metody řízení podle vizí a cílů typu Balanced Scorecard (systém převádějící podnikové vize a strategie na cíle a konkrétní opatření), workshopy, metodu 5S, vizuální management, standardizaci pracovních činností nebo analýzu časové náročnosti práce. Neméně důležitá je pracovní ergonomie a tzv. „štíhlé“ dispoziční uspořádání pracoviště.

Krok 6: Audit programu zlepšování procesu

Audit představuje celkové zhodnocení zlepšovatelského programu (všech provedených kroků) buď formou konkrétně zaměřených auditových otázek, nebo formou kvantifikace stavu zlepšovaného procesu pomocí vybraných procesních ukazatelů.

8. Použitá literatura